大陆严控“三公”消费，台湾高端餐饮王品逆势扩张

　　内地高端餐饮业绩下滑，纷纷转型图存，王品却“风景独好”。

　　据王品集团的财报， 2013财年，其在大陆的品牌门店营收达到7.7亿元，较2012年的5.6亿元相比，增长37.5%。

　　2013年，在内地高端餐饮纷纷关店、转型期间，王品集团在大陆“逆势而上”，新引进两个高端品牌：花隐日式怀石料理和慕.法式铁板烧。

　　2003年进入大陆至今，王品已经在30多个城市开设了近80家中高端门店(大众品牌“石二锅”不计)。目前，这些中高端品牌在大陆快马加鞭地开店。2020年，王品集团计划将门店规模扩张至1000家，大陆无疑是主力市场。

　　那么，王品逆势增长凭什么?

　　“秘诀”在套餐

　　中央对“三公”消费的严控政策令国内高端餐饮大吃苦头，净雅、小南国纷纷出现业绩下滑。湘鄂情(6.74,0.61,9.95%)堪称是受累最重的一家，2013财年，湘鄂情全年营收同比下降41.19%，全年亏损5.64亿元，门店数量从34家速减至18家。进入2014年，情况继续恶化，无奈之下的湘鄂情决定放手一搏，放弃高端餐饮，艰难向互联网公司转型。

　　定位中高端的王品集团虽然增速放缓，仍在保持增长。目前，王品在大陆共有4个中高端品牌，包括王品台塑牛排、西堤厚牛排，以及刚刚推出的“花隐”、“慕”，它们清一色地采用套餐模式。

　　接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者采访时，王品集团大陆事业群董事主席陈正辉说，是“套餐”帮了王品大忙。“公款消费一定有两个东西：其一大桌餐，其二要喝酒。我们提供的都是套餐，场合也不适合喝酒”，他说，这将公款消费的人群挡在了门外。

　　更关键的是，“套餐”让王品集团的多品牌战略走了一条“不太容易失败”的路。

　　“王品台塑牛排”是王品的第一品牌，它起源于台塑集团创始人王永庆的私房菜。2003年7月在上海开出第一家店，经过本土化改良后，逐渐受到大陆中高端客群的欢迎，目前在内地的门店已经达到50家，成为王品集团旗下门店数最多的一个品牌。王品台塑牛排采用套餐的形式，客单价在300元以上。2001年，王品又沿着牛排套餐这个纵轴向下，推出了客单价在100-200元之间的“西堤厚牛排”。

　　未来，王品集团可能推出100元以内的牛排套餐品牌。“什么价位就提供什么样的牛排，操作模式和管理模式都是一样的，我们很熟悉”，陈正辉认为，套餐模式降低了操作的难度，也提高了新品牌的成功率。

　　横向上，除了牛排，这些年来，王品集团在同一价格带内推出日式料理、铁板烧等不同的品类，而且全部采用套餐的形式。

　　这背后的逻辑是，对同一类消费者进行多维度开发。陈正辉分析说，消费300多元钱牛排套餐的人，都属于时尚、有品位的人群，因为王品对这群人的喜好非常熟悉，可以围绕他们的需求推出日本料理、铁板烧等不同品类;而无论是西餐还是料理、铁板烧，套餐的组成都大同小异，基本上都是由前菜、汤、主菜、甜点等7-8道菜组成，这在很大程度上降低了操作难度。

　　但从牛排到日式料理、铁板烧，品类的跨度还是非常大，远非王品原有人才团队所能胜任。在进行新品类的产品研发时，王品一方面招聘专业的厨师，另一方面是在差异化上下功夫。

　　在每个新品牌进行产品研发前的3-5个月，厨师们都到新加坡、日本等中国人聚集的地方，找同等价位和相同特色的餐厅试吃，收集信息，再进行研发。

　　在王品内部，有一条不成文的规定：只要市面上已经出现的菜品，就不会出现在王品的菜单里，差异化意味着定价权。“花隐”、“慕”的单价均超过300元，定位高端。“我们的价位定得并不低，”陈正辉说，“为什么消费者会埋单?就因为外面没有，只有我们这里有。”

　　大数据管理

　　进入大陆开店以来，王品的每家店都为用餐的客人提供一个意见表，用来了解顾客对产品和服务的评价，以便下一步的改进。这些年来，顾客在意见表上留下诸如姓名、生日、联系方式这些信息，为今天的大数据开发奠定了基础。

　　截至目前，王品数据库内，实名登记(留有姓名、电话)的顾客数达240万人，其中，持有王品金卡的会员有5万多人，他们留下了更详细的个人信息。

　　经过10多年的积累，王品已可以根据顾客提供的意见，清楚地看到大陆的每家店、每个产品的顾客满意度。一旦某个单店出现某项数据异常，很快就能找到问题出在了哪里。陈正辉甚至自豪地认为，王品“掌握了中国一群中产阶级的资料”。

　　在开发新品牌、新品类时，数据库为王品了解消费者需求提供了相对精准的参考。但是，每个新品牌在创立初期，只有一次机会使用相同目标客群品牌的数据库。“我们尽量不去跨品牌使用顾客数据”，陈正辉告诉《21CBR》记者，在借助顾客资料库开展互动营销方面他们非常谨慎，“因为消费者不喜欢被打扰”。

　　除了大数据，O2O也是当下餐饮业的热门词。手机淘宝、大众点评等互联网公司在铆足力量，推动餐饮业的电子商务化。小南国是餐饮O2O的积极参与者，在今年3月8日的手机淘宝生活节当天，小南国借助手机淘宝，订出789张餐桌，为各门店新增顾客超过3500人。不久前，小南国创始人王慧敏在一场论坛上表示，餐饮企业要更加积极地拥抱互联网。

　　在电子商务化上，王品却表现“保守”，无论是几年前兴起的团购，还是近两年大热的O2O，他们都持谨慎态度。陈正辉认为，互联网只是一个渠道，餐饮企业能否留住客人，关键是靠产品而不是靠互联网。

　　这与王品的品牌定位不无关系。在陈正辉看来，“中低端的餐饮品牌借助互联网打造一个新模式或许可行，但你能想象一个VIP客人自己在手机上点餐、下单，然后直接到店用餐吗?”他认为，王品用户群更在意的是被服务的感觉。

　　人才保留是中高端餐饮的一大挑战。在采访中，陈正辉向《21CBR》分享了王品在中国大陆的用人之道。

　　《21CBR》：王品进入大陆十几年，最值得骄傲的成绩是什么?

　　陈正辉： 我们能够把人才做到本土化，这是我们做得最好、最彻底的一部分。人才本土化不容易，我们从台湾到大陆创业，现在大陆有4000多名员工，台籍干部不到20个。能够把大陆这么多人才融入进来，我们花的工夫大概是台湾的3倍以上。

　　《21CBR》：“台籍干部不超过20个”，是有意识在控制人数吗?

　　陈正辉： 到任何一个城市，任何一个地区经营企业，都要用当地人才，不要总从总部调人过来，那不切实际，本土人才更了解当地市场，也较接地气。另外，如果从台湾调人过来，其他员工可能会想：上层都是台湾人，我们怎么会有机会?会对他们有心理影响。

　　《21CBR》：一般如果核心管理层来自台湾，公司文化还是会偏台湾化些。王品在大陆的企业文化，完全本土化了吗?

　　陈正辉： 这是有阶段性的。创业初期，如果没有资深的、有经验的台籍主管过来，各项制度很难建立起来。规模扩大后，应该更多吸收本地的文化，原来文化会被逐渐稀释，形成新企业文化。我们希望在大陆将王品打造成一个本土公司，而不是台湾人的公司。

　　《21CBR》：餐饮业人员流动率普遍较高，王品如何留住员工?

　　陈正辉： 我们希望每一个进来的人，王品是其最后的一项履历，所以要思考，自己有哪些东西可以保留他们，其中有几项重点，一是薪水、福利，还有让他们喜欢的公司环境。

　　王品有分红制度，还有员工持股，财务公开透明，我们今天营收多少，利润多少，员工可以分到多少，他们都可以查到。这个公司没有秘密，没有秘密会让员工有安全感。

　　在王品，其实没有“员工”这两个字，我们是同仁、一家人。如果有人业绩不好，犯了错，我们基本不开除人，而是协助他解决。大家只要在岗位认真工作就可以，不用花太多时间去做人际关系，不需要，我们也严格规定不允许这些东西存在。氛围一旦形成，这份工作就很单纯。

　　过去，我们曾经从外面寻找有经验的人才，发现有经验的人留下来比例较低，后来，我们全部从学校招聘，自己培养，社会新鲜人更容易融入我们的企业文化。大学毕业生进到王品，好像从一个学校进入另一个学校，只要好好做下去，会有一个很好的发展。我们培养的人中，有的已经在这里工作10多年，能待10年就不容易再走了。